海馬汽車PK哈弗SUV,背后是舊定位理論下的臭棋

2019-09-18 16:41:07   來源:   評論:0 點擊:
透過海馬汽車看舊定位理論的時代局限性
 
7月8日,海馬汽車在京東總部舉辦了一場別開生面的發布會,活動主題為“海馬x京東”,有一張ppt震驚全場,海馬8S指名道姓地挑戰哈弗H6。
 
      海馬汽車今年動作頻頻,不禁讓人想起福馬集團的歷史往事。透過現象看本質,海馬和福馬太像了!這兩家公司名字都有馬,都是在公司危急之刻選擇了舊定位理論,兩者有著宿命般相似。
 
1、海馬汽車連續兩年銷量巨幅下滑,到底怎么了?
      海馬汽車2016年12月實現汽車銷量2.62萬輛。2017年,海馬汽車選擇與舊定位理論合作,開始啟動聚焦品類戰略,聚焦SUV和強動力。事與愿違,海馬汽車從此銷量連年巨幅下滑,2019年4月僅銷售2650輛,其中轎車生產量僅88輛,銷量僅為119輛。
      公開數據顯示,海馬汽車兩年里巨虧了26.31億元,基本抵消了2003年以來的累積16年的凈利潤23.23億元,十幾年賺的錢還不夠2年虧損的錢,而且虧損勢頭還沒有明顯的止住。 
      當年,福馬食品集團是和達利集團、盼盼食品齊名的烘培企業,蛋黃派和蛋糕的銷量曾經火遍大江南北、全國領先。福馬集團是一家真正被舊定位理論誤導的企業,在被定位成“派專家”后,福馬全線產品銷量下滑,最后公司也分崩離析,福馬集團一直缺乏真正的戰略反思,外界僅把責任歸咎為企業內部營運問題。 
      現象的背后是本質,海馬汽車“強動力SUV”的戰略定位到底有沒有問題?海馬集團背后的戰略定位顧問對中國汽車業的理解到底到不到位? 
 
 2、海馬汽車和福馬食品的問題,背后都是舊定位理論的錯誤引導
      當年,福馬定位“派的專家”,面對的是達利園、好麗友。如今,海馬定位“強動力SUV”,面對的是哈弗SUV,背后都是舊定位理論的引導。海馬和福馬面臨相似的競爭環境,當年的蛋黃派和今天的SUV一樣,都經過十多年的國內市場發展,行業日趨成熟,都要面對強大和領先的競爭品牌。     
      海馬汽車的很多用戶認為海馬既沒有明顯的缺點,也沒有明顯的優點。當海馬汽車突然強調“強動力SUV”時,就必須考慮到海馬汽車老用戶的固有看法,這些老用戶眼里,強動力真的可以成為海馬汽車的優勢和標簽嗎?
      如果海馬汽車沒有明確“強動力”,用戶不會用挑剔的眼光評價它,然而海馬一旦用“強動力”作為標簽,用戶就會給出他們更為挑剔的評價和審判。  
      舊定位理論改造老品牌,失敗案例大多因為教條信仰和執行“一詞搶占心智”,忽略了對重癥病人,不能用猛藥。把福馬食品定位成“派的專家”,正是忽略了消費者對福馬蛋黃派的固有認知,也忽略了好麗友等品牌的顧客固有認知,就貿然對一個重癥病人下猛藥,要求一個重癥病人與最強大對手開戰,顯然過于理想化了。
      看似正確的戰略,例如聚焦品類、舍棄多余動作等戰略觀念,如果沒有結合實際,就一定會犯錯。從福馬食品和海馬汽車身上,我們至少應該總結三個適合中國本土的經驗:(1)定位是戰略問題、是關鍵問題,定的好能幫助企業,定的不好反而可能要了企業的命;(2)向強者進攻,前提是:有能力攻擊到對手七寸,有能力建立起認知壁壘進行防御;(3)不要革命性地改變一個品牌原有的認知,這必然會造成市場災難,即使這個品牌在顧客心智中沒有明顯的特征。 
 
3、海馬汽車和長城汽車,背后竟然共用一家戰略定位咨詢公司
      兩軍對壘,管理和訓練隊伍也許可以共用一種方法,但絕不可能共用一個作戰參謀,除非是模擬游戲。海馬汽車和長城汽車,背后竟然共用一家舊定位理論體系的戰略定位咨詢公司,這種情況很少見,要么弱勢一方太想借鑒強勢一方成功經驗,要么就不了解戰略定位咨詢的行業潛規則。
      正巧的是,這家舊定位理論體系的咨詢公司前陣子剛剛輔導奧克斯空調pk格力,導致格力集團董事長董明珠公開控告奧克斯。奧克斯搞互聯網直賣空調,他們就輔導海馬汽車也搞互聯網直賣汽車;奧克斯PK領頭羊格力,他們就輔導海馬同樣PK領頭羊哈弗H6。這場汽車業史無前例的創變之舉,是高招,還是臭棋? 
      蒙牛PK伊利、奧克斯PK格力,這兩個案例都有一個前提,就是雙方實力相差不大,雙方都擁有清晰的消費者認知,雙方都能在PK中獲取流量和認知勢能。
      消費者很清楚蒙牛和伊利是牛奶,奧克斯和格力是空調,然而海馬是什么?很多消費者仍然不清楚海馬汽車是國產品牌,還是合資品牌;要知道,海馬品牌生產SUV、轎車、MPV等多個車型,本身品牌認知也很模糊;哈弗則是一個專注SUV的汽車品牌,這種比較式營銷只會給強者輸送流量和認知勢能,對哈弗SUV好處甚多,對海馬汽車好處甚少。這有點像海爾電腦當年銷量大幅下滑時,無論多么用力PK聯想電腦都無益于事。 
      除非海馬有能力攻擊到哈弗SUV的七寸,也有能力針對哈弗SUV建立起自己的認知壁壘進行戰略防御,否則,對一個明確的競爭品牌最好不要進行比較式攻擊,開這種先例反而會引起行業內的負面認知。如果你針對競爭品牌的比較式攻擊,業內人士普遍認為是毫無基礎,就會對自身品牌產生致命傷害。當然,如果你針對競爭品牌的比較式攻擊,業內人士和客戶群體普遍性認同,就會對自身品牌產生強大的認知基礎,十分有利于品牌成長和發展。
      衡量“強動力SUV”這一定位正不正確,兩年時間肯定可以感受到品牌認知層面的積極運動,然而海馬汽車過去兩年來銷量一直下滑,也看不到明顯和積極的品牌認知運動,鐵的事實已經告訴我們“強動力SUV”這個定位有很大問題,更遑論用“強動力SUV”去PK長城哈弗了,要小心這是一個為哈弗SUV或其它大品牌做嫁衣的動作。 
 
4、“中國斯巴魯”這張大餅,可能會害了海馬汽車
      凡能甘受艱難險阻的人,往往是有更大企圖心的人,他們擁有“雖千萬人,吾往矣”的意志力;凡能忍受長時間變革艱辛的企業家,往往也是有更大野心的夢想家。海馬汽車景柱先生應該是一位令人欽佩的企業家,他所圖謀的一定是一個更大的未來,我們知道舊定位理論為他畫了“中國斯巴魯”這張大餅,這張大餅也許就是海馬汽車甘受企業變革艱辛萬苦的原動力。
      英雄都值得敬佩,無論他會成功還會失敗!然而,我們必須指出:中國斯巴魯的夢想,極有可能像斯巴魯今天在中國市場的嚴峻現實一樣灰暗。另外,時空關系不一樣,斯巴魯當年的發展環境與今天的中國市場相差甚遠。
       “強動力SUV”這個概念兜售給長城汽車旗下的哈弗SUV倒是一個很好的主意,本土SUV銷量冠軍的光環可以幫助哈弗順利起航一個特性SUV車型,哈弗F7在特性上的成功已經哈弗品牌下一步的SUV產品發展做出了最佳定位示范。海馬汽車提出“強動力SUV”,豈不早晚為它人嫁衣?更何況,市場已經對“8萬級強動力SUV”這個偽品類概念做出了反應,海馬汽車毋需責怪現有產品無法匹配定位概念,應該好好反思這一定位概念兩年來對海馬汽車的傷害到底有多大。
      海馬汽車不是一個從零開始的品牌,雖然有的中國消費者竟然還不知道海馬汽車是外資、合資還是國產。為海馬汽車做出正確的品牌定位,就要真正尊重現有顧客的固有認知,不能革命性地改變海馬汽車在顧客心智中的固有認知,而是要立足海馬汽車既有的顧客認知基礎,才有可能找到正確的品牌定位。
      真正高明的將軍,懂得先求不敗,再求取勝。孫子曰:昔之善戰者,先為不可勝,以待敵之可勝。不可勝在己,可勝在敵。關于戰略定位,海馬需要盡快抉擇,正如當年紅軍爭論北上還是南下一樣,這是一個方向性問題,是一個影響到海馬汽車死生亡存的戰略問題。


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